En 1923, Elton Mayo se desempeñó como líder de un proyecto de investigación, en una fábrica de textiles ubicada en Filadelfia.
La fábrica en cuestión presentaba problemas en los procesos productivos y una rotación, movimiento o retiro de personal aproximadamente del 250%. La gerencia de la fábrica había aplicado sin éxito varios programas de incentivos y motivadores, pero no lograba el éxito que se buscaba.
Mayo inicia su experimento, introduciendo un período de descanso de 15 minutos, dejando a los trabajadores en libertad de escoger el momento, de parar las maquinas, para tomarlo.
Paralelamente, contrató los servicios de una enfermera para atender directamente a los trabajadores, cuando sufrían accidentes de trabajo o para atenderlos, cuando presentaban molestias corporales como consecuencia de una enfermedad, dando, alivio inmediato a los trabajadores.
Estas medidas sirvieron como motivadores y aglutinadores, y generaron en todos los trabajadores un alto espíritu de solidaridad, que tuvo como consecuencia un aumento en la producción y la rotación se disminuyó.
LOS EXPERIMENTOS DE ELTON MAYO MAYO
Como consecuencia de este experimento, el Consejo Nacional de Investigación, en 1927,inició un experimento en la Wester Electric Company, ubicada en Chicago, en un barrio de Hawthorne. Este experimento tenía como objetivo principal, verificar y medir la relación existente entre el grado de intensidad lumínica y la eficiencia de los trabajadores en el proceso productivo.
Este experimento, se haría famoso y sirvió de referente a muchos otros experimentos psicoloógicos en diferentes empresas, hasta hoy que se recuerda en todos los libros y en las aulas de clase, para hacer significativo como un estímulo externo al ser humano, se convierte en un motivador que lo impulsa a realizar con más eficiencia su trabajo. Este experimento, obviamente también fue dirigido por Elton Mayo, y lo lanzó a la fama.
Luego se realizaron más experiencias, con relación a la fatiga, la accidentalidad laboral, la rotación del personal y en general, experimentos, donde se relacionaban las condiciones físicas del lugar de trabajo, frente a la productividad de la labor de los empleados.
Esto hace referencia, a lo que varios autores, denominan el nicho ecológico, 1 es decir, el lugar donde desempeña el trabajo una persona y la función que desempeña el trabajador en ese espacio y la reacción psicológica del mismo trabajador, frente al cargo, al grupo empresarial y a la comunidad. De ahí, la importancia que tiene una empresa frente a su intorno y a su entorno. La empresa está definitivamente vinculada a la comunidad. Frente a la globalización comercial, las empresas deben estar en función de la comunidad mundial.
Los investigadores de Hawthorne, pudieron comprobar que los resultados del experimento, se vieron afectados por variables psicológicas y sociológicas. Cuando se toman medidas disciplinarias, por ejemplo, en una empresa, un grupo de personas pueden estar a favor de las mismas y las aceptan, otro grupo, estará en contra y otro grupo, estará en una posición oscilante, entre los que las aceptan y los que no las aceptan. Intentaron eliminar o neutralizar estos factores y prolongaron la investigación, por cinco años, pero fue suspendida, por la crisis económica de 1929, que conocemos como la gran depresión.
"Los sistemas, los agentes, las fuerzas, los sujetos de cualquier acción/juego ocupan tres posiciones y forman tres subgrupos rotativos, reversibles o en turnos: OFICIAL (regente, manipulador, buscador de poder y riqueza); ANTI-OFICIAL (divergente, competidor, buscador de información); OSCILANTE (convergente, iluso, buscador de salvación), que unas veces se quedan aislados, unas veces cooperan, y unas veces compiten - dos contra el tercero.
La fábrica en mención se dedicaba a la elaboración de equipo y componentes telefónicos, tenía como política proporcionar bienestar a los trabajadores, tener unos salarios remunerativos y brindar una condiciones óptimas de trabajo.
Organizacionalmente, existía una departamento de montaje de relés de teléfono, donde laboraban jóvenes empleadas que realizaban tareas repetitivas, simples, que exigían gran rapidez. En esos momentos de la historia, las empleadas montaban cinco relés cada ses minutos. Para la West Electric, era más importante conocer cada vez más a sus empleados, que incrementar a la producción. 3
Fases del Experimento de Hawthorne
Fase Primera.
Se seleccionan dos grupos de empleadas que realizan exactamente la misma labor, en condiciones idénticas. El grupo A operaba con una intensidad lumínica que variaba; el Grupo B realizaba su trabajo, con una iluminación constante.
Los investigadores pretendían averiguar el efecto que producía la iluminación, en el rendimiento, eficiencia y productividad de los trabajadores.
La administración y los investigadores no pudieron obtener conclusiones directas éntrelas variables. Pero, como se afirmaba anteriormente, encontraron variables psicológicas difíciles de aislar. Las trabajadoras, reaccionaban a la luminosidad del lugar de trabajo -de su nicho laboral - de acuerdo con sus propias ideas. Así, creían que cuando tenían muy buena iluminación, estaban obligadas a producir más. Y por el contrario, si bajaba la lunimosidad, deberían producir menos. Se pudo comprobar este fenómeno psicológico, porque los investigadores hicieron creer a uno de los grupos que cambiaban la luminosidad, retirando las lámparas del lugar y cambiándolas por otras, supuestamente de menor intensidad lumínica, pero la luminosidad era igual. Resultado: El rendimiento laboral bajó.
Se pudo comprobar que la primacía que el aspecto psicológico de las personas, unido al nicho ecológico y a su formación cultural, está por encima de los factores ergonométricos.
Los investigadores al observar los efectos negativos obtenidos, proyectaron la investigación hacia la fatiga laboral, por cambio en los horarios, y por introducir períodos de descanso.
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Fase Segunda.
Esta fase se inicia en abril de 1927. Se conforman dos grupos de trabajadoras para el montaje de relés.
Grupo A. (Grupo de Observación). Conformado por seis trabajadoras jóvenes con un nivel medio de experiencia. Cinco de ellas, tenían la responsabilidad de montar los relés; la sexta, tenían la responsabilidad de ir colocando en cada puesto de las trabajadoras encargadas del montaje, las piezas necesarias, con el fin de mantener un trabajo continuo y eficiente. El lugar de trabajo de la operarias, estaba separada del resto de los trabajadores del departamento. Lo que pretendía comprobar este experimento era el índice de producción, comparándolo con el del Grupo B.
El Grupo A, estaría sujeto a cambios físicos y ambientales, en las condiciones de trabajo. El Grupo B, mantendría las condiciones de trabajo inalterables.
Al Grupo A y B, se les asignó un supervisor común. El Grupo A, además, tenía un observador, cuyas funciones eran: Ordenar el trabajo, mantener la moral de trabajo, y mantener la cooperación y el espíritu de mutua ayuda entre el grupo. El observador tenía asistentes, a medida que se complicaba el experimento.
A ambos grupos se les aclararon los objetivos a lograr:
1. Comprobar el efecto de algunos cambios en las condiciones del trabajo, tale como, períodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo y similares.
2. Estar permanentemente informadas de los resultados.
3. Aprobar las modificaciones que se introdujeran.
4. Constantemente, se les motivaba para que trabajaran con normalidad.
Face Tercera
En esta fase del experimento los investigadores se dieron cuenta, de que las jóvenes tanto del Grupo A, como del Grupo B, perdieron todo interés y tomaron diferentes actitudes; por lo tanto, los investigadores fueron apartándose del interés inicial de encontrar mejores condiciones físicas de trabajo y orientaron toda la actividad experimental al tema de las relaciones humanas en el trabajo.
En este proceso inicialmente constataron que las jóvenes se sentían humilladas al tener una supervición policiva y un control represivo. Y algo que no esperaban, es que constataron que apesar de la política humanística abierta de la empresa, no se había detenido a analizar "qué factores eran los determinantes de la toma de actitudes de las empleadas frente a las normas disciplinarias del supervisor. Es por ello, que en 1928 se inicia un programa dirigido a las jóvenes, de entrevistas orientadas, para conocer individualmente las actitudes y sentimientos; se vió necesario dejar expresar libremente las opiniones de su labor, sus conceptosy sugerencias y conocer directamente de las trabajadoras lo que sentían por el tratamiento dado por la supervisión. También se conoció su concepto respecto a los grupos y su apreciación de la propìa empresa.
En este momento del experimento, se inicia el "interviewing program". Este programa estaba estructurado por entrevistas dirigidas a cada una de las emleadas, para conocer sus actitudes y sentimientos.
Este actividad de los investigadores, fue acogido muy bien entre obreros y supervisores y los resultados fueron muy alentadoros, por esta razón la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en el año 1929. La función principal de esta División fue la de continuar y ampliar el programa de entrevistas y aplicarla a todos los empleados.
En el año 1931, luego de los resultados obtenidos, el programa de entrevistas, se adoptó la técnica de entrevistas no dirigida, para permitir la expresión libre, sin que el entrevistador oriente la entrevista a sus propias pautas y parámetros.
Se pudo derivar de este programa, que en la empresa existía una "organización informal" de los trabajadores; un "supra-grupo", no estructurado, ni concientemente organizado por cada uno de los operarios. Se comprovó que surge este tipo de organización supra-individual, para protegerse de cualquier amenaza en contra de los intereses y bienestar por parte de los dirigentes de la empresa.
Esta "organización supra-individual" se manifiesta así:
1. Se establecen parámetros o estándares de producción, establecidos por los propios empleados y no son sobrepasados individualmente.
2. Se crean códigos o normas no formales, donde se penaliza a los trabajadores que sobrepasen esos estándares, y se consideraban como obstaculizador, de los propósitos comunes.
3. Se generan expresiones específicas, para manifestar el inconformismo por el sistema salarial y por los incentivos por producción.
4. Sugen líderes, no nombrados ofiacialmente dentro del grupo de trabajadores, quienes aglutinan a los miembros al "grupo supra-individual" y mantienen la aceptación y el respeto a las reglas de honor de los trabajadores.
5. Se presentan manifestaciones de satisfacción o de inconformismo, en contra de las expresiones exageradas e irónicas, por parte de los dirigentes de la empresa, por el comportamiento de algunos trabajadores.
6. La "organización informal" genera vinculos de lealtad y unidad entre los trabajadores.
7. También, el "grupo supra individual", también genera sentimientos de lealtad hacia la empresa, entre algunos trabajadores.
8. Esta lealtad del grupo de leales a la empresa, la inconformidad de otro grupo y la actitud oscilante de otros tantos, genera ocasionalmente, conflictos al interior del "grupo supra-individual", que pueden generar luchas, presión, insatisfacción e inquietud generalizada.
Estas conclusiones del grupo de investigadores, generaron la Cuarta Fase del experimento de Hawthorne.
Fase Cuarta
Para esta fase del experimento se escogió un grupo de referencia de nueve trabajadores, nueve soldadores y dos inspectores. Este grupo fue instalado en un lugar especialmente dispuesto para desarrollar su labor. Pero las condiciones físicas de este salón eran idénticas al lugar de la planta, donde se estaban desempeñando.
Esta experiencia duró seis meses, tiempo en el cual, los observadores una vez familiarizado con los miembros del grupo, pudieron constatar, que los trabajadores, utilizan argucias o engaños: para evitar que el grupo produjera más allá de la producción que ellos juzgaban como normal.
Cuando ocurría una producción superior a la normal, manipulaban los informes de tal forma que el excedente de producción se registraba para otro día en el cual la producción fue deficitaria.
Se comprobó, que el grupo generó sentimientos y solidaridad grupal. Esto generó una especie de "código" para juzgar las acciones de los miembros del grupo. Así, por ejemplo: se consideraba difamador, cuando algún trabajador perjudicaba con sus comentarios a algún compañero. Se "castigaba" simbólicamente al trabajador que realizaba más rápidamente la labor, de llo establecido como "normal".
Esta experiencia, estructuró una estructura salarial. Existía un salario por hora-hombre laborada, con varios factores condicionantes y un salario mínimo por hora en el caso de interrupciones en la producción, por causas independientes a los trabajadores. Estos salarios solo se podían aumentar si los niveles de producción se incrementaban.
Esta fase del experimento Hawthorne, pudo inferir como son las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la empresa. Este experimento, permitió generar una teoría administrativa, para cuestionar los principios básicos de la teoría de la Escuela Clásica.
Conclusiones Generales del Experimento Hawthorne
1. Delimitó los principios de la nueva Escuela de las Relaciones Humanas.
2. El nivel de productivo de un grupo empresarial, depende de la integración social del mismo.
3. El comportamiento social individual del trabajador, se va a ver condicionado por el "grupo supra-individual" informal.
4. El trabajador se opondrá al cambio, si éste, está en contra de los parámetros del "grupo supra-individual".
5. La administración de la empresa no podrá tratar a los trabajadores individualmente, si no como miembros del "grupo supra-individual".
6. La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador, al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre.
7. La bonificaciones, recompensas salariales y sanciones sociales de los trabajadores, según Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Por ello, se escucha la famosa frase "allí en la empresa no se gana mucho, pero se pasa muy bueno".
8. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. Se es buen o mal compañero se ajusta a las "normas sociales" determinadas por el grupo.
9. Las recompensas sociales, motivacionales y morales aunque simbólicas y no materiales, ni monetarias, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
